Innovatieve beleidsregels voor maatwerk

Bied de burger en professional zekerheid

Deze longread is een samenvatting van een redactioneel artikel, dat in december 2021 zal verschijnen.

Hierin leg ik uit dat er voor maatwerk een veel betere toolbox nodig is dan die door juridische auteurs en praktijkopleiders worden geboden.

De toolbox moet zijn gebaseerd op wetenschappelijke inzichten. Om deze juridische gelding te geven, en de nodige hulp aan beslissers, kan deze de vorm krijgen van slimme, innovatieve beleidsregels.

De auteur is redacteur beleidsregels bij Kluwer en Sdu, en auteur van het Handboek Ethiek en integriteit voor de overheidsjurist. Zij gebruikt haar juridische en sociaalwetenschappelijke kennis om het recht te verbeteren.

1. Maatwerk is moeilijk

Sinds enkele jaren is er aandacht voor responsiviteit en maatwerk in het bestuursrecht. De eigenschappen en beginselen die daarbij horen, namelijk de menselijke maat en het oplossen van problemen van individuele burgers door o.m. het evenredigheidsbeginsel en de dienende overheid, horen al vanouds bij het uitvoeren van overheidstaken. In veel opzichten zijn we die door schaalvergroting, automatisering, new public management en andere maatschappelijke ontwikkelingen kwijtgeraakt.

Responsiviteit is dus geen revolutie, maar een back to basics of the rule of law. We moeten daarom wel oppassen voor een romantisch beeld: het kleine gemeentehuis in een dorp waar iedereen elkaar kende, was verre van professioneel georganiseerd. Responsiviteit en maatwerk betekenden – en daar zijn boeken vol over geschreven – ook (of vooral): gunsten in plaats van rechten, in de juiste kerk zitten en het gezag niet tarten. Bij deze ouderwetse responsieve maatwerkmaatschappij paste geen rechtsbewustzijn, maar een beeld van gunsten, bevoogding en dankbaarheid.

Juist om deze reden is in de loop van de 20e eeuw in West-Europa de sociale rechtsstaat of verzorgingsstaat ontstaan. Los van wie je was, waar je vandaan kwam of hoe je leefde had je recht op voorzieningen. Daar is – door de steeds complexer wordende systemen, de drang om misbruik en fraude uit te bannen en andere ontwikkelingen –van alles misgelopen. Ik verwijs kortheidshalve naar de grote hoeveelheid publicaties waarin de bij de institutionele vooringenomenheid betrokkenen vooral elkaar de schuld geven en met veel woorden belijden dat het anders moet.[1]

Maar hoe moet het anders? Werken de voorgestelde maatregelen, zoals ‘nieuwe bestuurscultuur’, ‘organiseren van tegenspraak’ en ‘maatwerk’? In deze bijdrage ga ik in op maatwerk. Dit moet op een juridisch verantwoorde manier vorm krijgen. Om deze reden noemde ik in mijn proefschrift rechtsstatelijkheid een evenwichtskunst: maatwerk kan niet zonder de klassieke waarden van onafhankelijkheid, neutraliteit en rechtsgelijkheid.[2] In de bestuursrechtelijke praktijk kan maatwerk vorm krijgen door beleidsregels.

In het artikel dat nog verschijnt, leg ik meer uit over responsiviteit en sociaal-wetenschappelijke en psychologische inzichten hierover. Hier beperk ik mij kort tot maatwerk, waarop ook uitgebreider wordt ingegaan in het artikel. Ik bespreek twee instrumenten die volgens dezelfde wetenschappelijke inzichten werken om de kwaliteit en integriteit van beslissingen te verhogen: gestructureerd beslissen en nudges. Tot slot ga ik in op beleidsregels en hun meerwaarde bij het toepassen van maatwerk: consistentie. Door de instrumenten in de beleidsregels op te nemen, kan de burger zich erop beroepen en kan de bestuursrechter hierop toetsen.

2 Responsiviteit in de uitvoering

Maatwerk is de nadere invulling van responsiviteit op uitvoeringsniveau. Om die reden kent de Wet maatschappelijke ondersteuning bepalingen over maatwerkvoorzieningen – dit zijn alle voorzieningen die niet ‘algemeen’ toegankelijk voor alle inwoners zijn. Maatwerk kennen we ook uit het omgevingsrecht. In maatwerkland is, zeker in het sociale domein, een flinke industrie ontstaan. Zo wordt de ‘omgekeerde toets’ gepropageerd en in veel gemeenten gebruikt, waarbij men in vier stappen tot een antwoord op vragen komt, en welke methodiek in een ‘doe-het-zelf’ casusboekje (heel erg kort!) wordt uitgelegd. Stap 1 is: welk effect willen we bereiken, stap 2: valt dit effect onder de grondwaarden, stap 3 is: is het besluit ethisch te verantwoorden, en stap 4 is: randvoorwaarden – dit  blijken wetsartikelen te zijn.[3] In de opleiding van drie dagdelen wordt beloofd dat deelnemers leren ‘maatwerk zonder willekeur’ te leveren.

Je zou kunnen zeggen: dit is back to basics zoals het bedoeld is. Echter, er zit een grote ‘maar’ aan, die een aantal kritische juristen als volgt verwoordt:

De omgekeerde toets zou moeten leiden tot een maatwerkoplossing voor de burger, waarbij een ideale balans dient te worden gevonden tussen enerzijds de wensen en de persoonlijke situatie van de burger en anderzijds de bedoeling van de wet. Vanwege het voorgaande, toch wel erg theoretische, stappenplan is het vooralsnog de vraag of de gemiddelde consulent in de uitvoering daarmee voldoende uit de voeten kan. Weet de gemiddelde consulent wat van hem of haar in de praktijk verlangd (en verwacht) wordt? Denkbaar is van niet en meer nog lijkt ons het risico aanwezig dat lang niet elke consulent vanuit dezelfde percepties en referentiekaders werkt, aangezien dat referentiekader niet meer primair te vinden is in de wetgeving. Het voorgaande geeft immers een gesubjectiveerd beoordelingskader, dat nader wordt ingekleurd door de consulent in kwestie. Aan dit risico wordt tegemoetgekomen door het feit dat Stimulansz zelf een cursus over de omgekeerde toets aanbiedt. De cirkel is daarmee rond. Stimulansz ontwikkelt een concept dat vanuit de maatwerkgedachte gouden bergen belooft, geeft daarover echter een (lastig uit te voeren) theoretische beschouwing en biedt vervolgens een cursus aan om dit concept (beter) te begrijpen.[4]

3. Maatwerk in de Awb

De wetgever heeft aangekondigd dat er bepalingen komen voor maatwerk in de Algemene wet bestuursrecht. Hoe die eruit gaan zien, is nog onbekend omdat de internetconsultatie niet van start is gegaan. Die wordt begin 2022 verwacht.[5] Het beeld dat ik hiervan krijg is een soort inherente afwijkingbevoegdheid die vergelijkbaar is met die in artikel 8:84 van de Awb voor beleidsregels voor gevallen waar – zo schrijft de kennelijk met deze wet belaste staatssecretaris van Financien in haar brief aan de Kamer: “de wetgever niet over heeft nagedacht”, en waar de a.b.b.b. ‘leidend moeten zijn’. Daarmee moet worden voorkomen dat een tweede toeslagenaffaire zal ontstaan.

4. Vakmanschap en de ‘Toolbox Maatwerk’

Een paradigma dat bij maatwerk hoort is ‘vakmanschap’. Ook daarover wordt veel geschreven, waarbij het probleem is dat de praktische invulling ervan – wat moet die vakman kennen en kunnen – boven de markt blijft zweven. Dezelfde staatssecretaris van financiën komt vooralsnog niet verder dan: “Want het zijn de ambtenaren die beleid en wetgeving  voorbereiden, besluiten nemen over de burger, mensen aan de balie te  woord staan en hulp moeten bieden bij of toezicht houden op naleving  van de regels. Zij moeten in staat gesteld worden om kwaliteit te leveren. Ze moeten hun moreel kompas kunnen laten spreken als ze onbedoelde  effecten waarnemen en signalen daarvan op de juiste plek laten landen. Allemaal op een zodanige (radicaal ruimere) transparante wijze dat daarover verantwoording kan worden afgelegd.” Prachtig, maar hoe dan? Uit psychologische literatuur blijkt immers dat een moreel kompas niet bestaat, en dat het ook geen trainbare spier is.[6]

De vakman moet wel een professionele gereedschapskist aangereikt krijgen. Een voorbeeld hiervan is, naast de hiervoor genoemde ‘omgekeerde toets’, de Toolbox Maatwerk.[7] Het probleem van deze toolbox – geschreven door advocaten die duidelijk nog nooit in de alledaagse overheidspraktijk hebben gewerkt – is dat het geen gereedschapskist is. Het beschrijft slechts op het niveau van een masterscriptie een aantal ‘bestaande mogelijkheden’ en ‘rechtsbeginselen’. Die bestonden dus reeds, en die werken, zo leren diverse affaires en rechtzaken ons, niet optimaal. De auteurs van de toolbox leggen niet uit hoe de tools in concreto moeten of kunnen worden toegepast en hoe de beginselen – die diverse richtingen uitwijzen – moeten worden gewogen. Een Wmo-consulent die middels een keukentafelgesprek moet beslissen of de betrokkene een aanvraag mag doen, en zo ja, waarvoor, heeft er niets aan. Een vergunningverlener die moet adviseren om wel of geen maatwerkvoorschriften en een medewerker van de Belastingdienst die een betalingsregeling moet treffen ook niet. Het document lijdt, met andere woorden, aan dezelfde kwaal als ‘omgekeerd toetsen’: het is te weinig doordacht, te vaag, te klassiek-juridisch en niet of nauwelijks behulpzaam.

Onderstaand leg ik uit waarom zo’n gereedschapskist voor de overheidsvakman wel belangrijk is, namelijk om ingebakken basisrisico’s zo veel mogelijk uit te bannen – beseffend dat dit nooit helemaal zal kunnen. Pas als je de mogelijke problemen kent, kun je immers verantwoord aan de gang met het zoeken naar oplossingen. Die problemen hebben zich weliswaar in juridische procedures en beslissingen geopenbaard, maar ze zijn het in de kern niet. Het zijn (sociaal)psychologische en organisatorische mechanismen die eraan ten grondslag liggen.[8] De gereedschappen in de maatwerkkist moeten dan ook daarop inspelen in plaats van met ‘gebakken lucht’ of obligate overzichten van rechtsbeginselen overheidsinstanties van de regen in de drup te helpen.

5. Street-level theorieën

Bestuurskundigen en sociologen publiceren al decennia lang over de risico’s van het (te gemakkelijk) geven van een discretionaire bevoegdheid aan overheidsmedewerkers.[9] Een ervan is het achterliggende beeld van een mondige en sociaal vaardige burger. Dit stuit op problemen als het niet klopt. En er is, zeker in het sociale domein, een fors percentage burgers dat hier niet aan voldoet, en daar ook niet aan zal voldoen. Uitsluiting kan het gevolg zijn. Burgers die sympathiek en assertief overkomen bestaan ook, en als medewerkers niet goed opletten komen juist zij gemakkelijker aan hun recht dan anderen. Zeker in uitvoeringsorganisatie met een behoorlijke werkdruk, is dat risico groot. Een ander, goed gedocumenteerd risico dat direct ziet op rechtsstatelijke en behoorlijkheidsvragen is favoritisme en exclusie.

Maatwerk speelt vooral een rol in streetlevelorganisaties en –afdelingen. Dit zijn organisaties die direct in contact staan met burgers of de buitenwereld. Het zegt dus niets over het ‘werk- en denkniveau’, maar over het feit dat zij beslissingen in individuele zaken nemen. Dat op zich geeft al macht, ook al ervaren zij hun positie niet per se als machtig. Vaak denkt men aan een sociale dienst of Wmo-afdeling, maar ook de behandeling van bezwaar- en beroepschriften door overheidsjuristen, bezwaarcommissies of rechtspraak zijn aan te merken als streetlevelactiviteiten.

Vaak zal, zo blijkt uit de literatuur, de medewerker er een persoon uitpikken waar hij meer tijd en moeite aan besteed, de ‘favoriet’. Dit heeft niet te maken met objectieve urgentie, maar met het eigen beoordelingskader van de medewerker. Dat kader is volgens de literatuur gebaseerd op sympathie/antipathie en de algemene moraal: is iemand het waard om geholpen te worden. Daarbij spelen subjectieve oordelen en (onbewuste, maar soms ook bewuste) bias (vooringenomenheid) een rol. Die bias leidt tot favoritisme, en daarmee automatisch ook tot uitsluiting of benadeling van de niet-favoriet, die soms zelfs de ‘vijand’ wordt: de lastpak, of zonder duidelijke redenen: fraudeur, querulant of rechtsmisbruiker.

Rechtsstatelijke waarden moeten in de praktijk worden gewogen, waarbij er altijd een tekort wordt gedaan – vaak zal dit gelijkheid ten opzichte van menselijkheid zijn. In de streetlevelpraktijk loopt de professional voordurend aan aan tegen de vraag: is het geval van A hetzelfde als dat van B, en moet ik ze daarom niet hetzelfde behandelen? Of heeft A, vanwege de in het geding zijnde publieke waarden, toch recht op meer dan B? Hoe objectief ben ik in mijn keuze? Hoe ver kan ik gevoelsmatig meegaan, over mijn hart strijken, ‘artikel vijf’ toepassen of de regels oprekken uit sympathie?

6. De psychologie van oordelen en beslissen

Rechtsstatelijkheid wil zeggen: het tegengaan van wilekeurige machtsuitoefening. Het begrip willekeur heeft vooral te maken met grilligheid en onredelijkheid. Het gaat vooral over hoe die wil tot stand komt: is daarbij sprake van controleerbaar oordelen of van beslissen of oordelen naar eigen goeddunken en luimen. Als er een oordeel of keuze nodig is, dan moet die zo rationeel mogelijk zijn, alleen voor zover dat noodzakelijk en relevant is. Mensen zijn echter geneigd om over anderen te oordelen, ook als dat helemaal niet nodig is. Hun oordeel over de persoon beïnvloedt automatisch en onbewust, maar soms ook bewust, hun oordeel over zijn situatie, zoals een vergunningaanvraag. Dit betekent concreet dat overheidsmedewerkers zich bij iedere beslissing afvragen of zij zichzelf moeten beperken. Het verplicht professionals om te willen begrijpen en pas dan een beslissing te nemen.

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman kwam erachter dat mensen – ook in organisaties, en ook als zij professioneel zijn geschoold –  geen perfect rationele beslissers zijn. 95 % van onze besluiten nemen wij met het ‘snelle brein’, dat in fracties van seconden beslist en situaties inschat. Slechts 5 % wordt doorgestuurd naar het langzame brein (het verstand), en dat wordt ook nog eens fors gekleurd door het filter van het snelle brein. Gaat de beslissing over mensen en/of hun situaties, zoals in maatwerksituaties, dan leidt het snelle brein tot willekeur. Het zorgt ervoor dat we mensen die op ons lijken positiever beoordeling en sneller willen helpen, en bang zijn voor of een hekel hebben aan mensen die ‘anders zijn’. Niet voor niets erkennen psychologen dat empathie geen goede raadgever is, omdat dit inspeelt op het snelle brein.[10]

De bestuurskundige theorie over streetlevel organisaties is een bevestiging van de theorie van Kahneman en zijn collega’s: professionals zijn beperkt rationeel en proberen daarmee te ‘dealen’. Zij keken naar gedrag in organisaties, in de psychologie kijkt men verder naar binnen: waar komt het evolutionair en neurologisch vandaan? Omdat mensen, en dus ook juristen, van nature tamelijk belabberde beslissers zijn, maar dat van zichzelf maar moeilijk aanvaarden, moet de gereedschapskist van de vakman rijkelijk gevuld zijn met beslistools. Hieronder beschrijf ik enkele voorbeelden, om vervolgens uit te leggen hoe die in beleidsregels kunnen worden vervat.

7. Gestructureerd Beslissen en nudges

Hoe zeer het ook indruist tegen ons idee van een vrije wil en een rationele geest, we kunnen dus echt wel wat hulp gebruiken bij het nemen van beslissingen. Kahneman c.s. ontwikkelden Gestructureerd Beslissen op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek, onder meer onder rechters.[11] Gestructureerd Beslissen komt erop neer dat van tevoren een aantal criteria wordt geselecteerd die van belang zijn voor de te nemen besluiten, en vervolgens hieraan bijvoorbeeld punten worden toegekend. Onbewuste bias worden in de structuur geëxpliciteerd. Ook alle in het geding zijnde waarden worden benoemd en gewogen. Daardoor komt er een zo rationeel en kwalitatief hoogwaardige mogelijke beslissing tot stand. Hier gaat het te ver om een voorbeeld in detail uit te werken, maar ik verwijs naar de afbeelding met het rechtsstatelijk schema op het internet.[12]

Vakmanschap wil hier zeggen: steeds volgens deze beproefde methode besluiten, ook – of juist – als de professional denkt het schema en de tool voor Gestructureerd Beslissen al lang uit zijn hoofd te kennen. Het lijkt dat op het eerste gezicht het werk minder afwisselend wordt, maar het dwingt slechts de professional om steeds zijn snelle oordeel uit te stellen, opnieuw waarden te wegen, en feiten en belangen te ontdekken. En dat blijft juist boeiend.

Digitale systemen kunnen heel goed worden gebruikt voor Gestructureerd Beslissen. Veel workflowmanagementsystemen waar professionals mee werken, zijn al bedoeld om hen ‘door een procedure’ heen te geleiden. Het risico daarbij is dat mensen op de automatische piloot gaan functioneren, waardoor er juist minder optimale beslissingen worden genomen. Door een goede digitale inrichting gebeurt juist het tegengestelde. Het systeem fungeert dan in feite als nudge: een ‘subtiele duwtje’ in de goede richting.

Nudges veranderen de keuzestructuur van mensen die beslissingen nemen, en zij kennen hebben vele vormen. Hier heb ik het alleen over nudges die niet onbewust manipuleren of sturen (zoals in marketing gebruikelijk is), maar om reminders, beslishulpen en oordeelsvertragers. Er zijn beproefde voorbeelden waarbij de medewerker bij elke beslissing opnieuw de waarden van de organisatie moet onderschrijven met een vinkje. Hiermee wordt commitment opgebouwd. Ook het aanbieden van een aantal keuzemogelijkheden, die in elk geval ‘binnen de behoorlijke maatwerkmarge’ vallen, kan een nudge zijn waarmee vakmanschap juist kan worden bevorderd. Een voorbeeld van een online nudge is de beslishulp ‘de klant en ik’.[13] Een  voorbeeld van een online rechtsstatelijke nudge is de waardenweegschaal’.[14]

8. Beleidsregels als juridische basis voor rechtsstatelijk beslissen

Omdat bestuursrechtelijke wetten en uitvoeringsregels (AMvB’s, verordeningen) een algemeen karakter hebben en ruimte laten voor invulling in het individuele geval ontstaat een discretionaire bevoegdheid voor uitvoerende bestuursorganen, die niet naar willekeur gebruikt mag worden. Beleidsregels, interne beslisprotocollen, geautomatiseerde systemen en andere middelen worden ingezet om ervoor te zorgen dat de overheid ondanks de ruimte in de regels toch consistent en voorspelbaar – behoorlijk en rechtsstatelijk dus – blijft handelen. Beleidsregels zijn geen algemeen verbindende voorschriften, maar bedoeld om afweging van belangen, de vaststelling van feiten of de uitleg van wettelijke voorschriften bij het gebruik van een beslissingsbevoegdheid voorspelbaar te maken. Het is dus een vorm van ‘zelfbinding’: de beleidsregelgever beperkt zijn eigen vrijheid.[15]

Het is welbeschouwd geen gekke gedachte om juist het instrument van de beleidsregel slim in te zetten om maatwerk te kunnen toepassen en tegelijk binnen de rechtsstatelijke lijnen te blijven: transparant, consistent en behoorlijk. Binnen het omgevingsrecht zien we dergelijk beleid, maar bij uitvoeringsorganisaties en in het sociaal domein is het (nagenoeg) afwezig. Toch geven met name de Wmo en de daaraan gekoppelde lokale verordeningen veel beslissingsruimte, die niet met adequaat beleid, gericht op optimaal beslissen, gepaard gaat.

Veel hangt daarom in deze en andere ‘maatwerksectoren’ af van de professionaliteit en de opvattingen van de medewerkers. Gaat daar iets niet goed, dan is er slechts een klein percentage belanghebbenden dat de zaak voorlegt aan de rechter. Die toetst ‘marginaal’, juist vanwege de beoordelingsvrijheid van het bestuursorgaan. Kortom: een potentiële vicieuze cirkel van ‘ongehoord en ongezien onrecht’ kan hierdoor in stand blijven.

9. Maak beleidsregels die de professional helpen

Zoals de juristen in het hiervoor gegeven citaat over de ‘omgekeerde toets’, die in diverse gemeenten al heeft geleid tot de eveneens aangeboden ‘omgekeerde verordening’ al tamelijk sarcastisch opmerken, is een korte cursus – gegeven door een niet hierin geschoolde trainer – wel erg mager om rechtsstatelijkheid te borgen. Een training van anderhalve dag, waarin weliswaar aandacht wordt besteed aan de ‘ethische aspecten’, waaronder ‘inzicht in gedrag van burgers en het eigen normen en waardenkader’ biedt en wordt geoefend met casus, zo leren ons de wetenschappelijke inzichten over hoe mensen beslissen, is te vrijblijvend. Dit heeft onder meer te maken met het feit dat inzicht in eigen waarden professionals niet stimuleert om die ‘thuis te laten’. Het dwingt bovendien de organisatie en haar medewerkers niet om rechtsstatelijke waarden te hanteren en – telkens opnieuw, bij elke beslissing – te wegen. Zo’n cursus is hooguit een begin van bewustwording.

Beleidsregels binden de burger niet, maar het bestuursorgaan wel. Door ten behoeve van vakmanschap goede, werkende beleidsregels op te stellen, maakt het bestuursorgaan duidelijk naar de burger dat maatwerk, informele aanpak en responsiviteit niet vrijblijvend zijn, maar serieus bedoeld. De burger kan – ook bij de rechter – zich op de beleidsregel beroepen en het bestuursorgaan moet verantwoorden dat die volgens die regel heeft gehandeld. Interne instructies, protocollen, systemen en nudges kunnen in de beleidsregels worden ‘gebakken’. Dit voorkomt schaduwregels, eigenmachtig afwijken en ander ongewenste ‘beleidsontwijking’.

Loslaten betekent niet vakmensen en professionals zo veel mogelijk ruimte geven om hun ‘eigen ding te doen’. Ook als iemand graag ‘het goede’ wil doen, moet hij wel kunnen zien wat dat goede is, wat voor problemen en mogelijke dilemma’s er spelen en hoe hij druk kan weerstaan. Het is daarom de taak van het bestuursorgaan om middels beleidsregels vakmensen te steunen in het nemen van goede beslissingen.

10. Wat moet er in maatwerkbeleidsregels komen te staan?

Voor dit artikel gaat het te ver om een beleidsregel uit te werken, omdat deze voor elke beslissingsbevoegdheid weer anders zal zijn. Een aantal vaste elementen zouden moeten zijn:

  • Een of meer Gestructureerde Beslismodellen ten behoeve van de concrete besluiten. Deze kunnen bestaan op papier, maar ook in digitale systemen worden gezet. Zij kunnen door middel van een dynamische verwijzing in de regel gemakkelijk worden aangepast of veranderd zonder dat de beleidsregel zelf hoeft te veranderen.
  • Een of meer nudges ten behoeve van concrete besluiten. Ook hiervoor geldt dat een dynamische verwijzing de voorkeur verdient.
  • Regels voor (moreel of juridisch) beraad. Veel beslissingen op uitvoeringsniveau worden in mandaat door een enkele medewerker genomen. Dat is efficiënt en het is vaak niet mogelijk of gewenst dat te veranderen. Er moet echter wel een duidelijk, bindend kader zijn voor die gevallen waarin een casus te complex of gevoelig ligt om hierover alleen te beslissen. Dan is beraad nodig. Dit beraad dient ook weer gebaseerd te zijn op Gestructureerd Beslissen. Het is tenslotte geen koffierondje, maar een serieus oordeelsvormingsproces over echte mensen met echte vragen of problemen.

[1] Zie onder meer NTB (red.) Nederlands Tijdschrift voor Bestuursrecht, Themanummer toeslagenaffaire, 2021, afl. 3, Raad voor de rechtspraak, Rapport Recht vinden bij de rechtbank, oktober 2021, en de daarin genoemde verwijzingen naar meer publicaties.

[2] C. Raat, Mensen met macht, rechtsstatelijkheid als organisatiedeugd voor maatschappelijke organisaties, Bju, Den Haag 2007.

[3] https://www.stimulansz.nl/de-omgekeerde-toets-methodiek.

[4] F.M.E. Schulmer, G.J. Stoepker & C.W.C.A. Bruggeman, De omgekeerde toets getoetst, Gst. 2019/154, p. 2.

[5] NTB 2021/179, NTB 2021/215.

[6] www.beslisgoed.nl/integriteit-ontrafeld.

[7] S. van Heukelom-Verhage & F. van Tienen , Maatwerk met de Awb, Advies over het gebruikmaken van de juridische ruimte van de Algemene wet bestuursrecht voor het bieden van maatwerk, Pels Rijcken, Den Haag, 2019.

[8] https://www.beslisgoed.nl/integriteitszorg-bescherm-het-goede.

[9] M. Lipsky, Street level bureaucracy, Dilemmas of the Individual in Public Services, Russel Sage, New York 1980, J. Coble Vinzant en L. Crothers, Street-Level Leadership, Discreton and Legitimacy in Front-Line Public Service, Georgetown University Press, Washington D.C. 1998.

[10] D. Kahneman, Thinking Fast and Slow, New York: FSG 2011.

[11] D. Kahneman et. al., A Structured Approach to Strategic Decisions, Reducing errors in judgment requires a disciplined process,  MIT Sloan Management Review, March 2019, D. Kahneman et.al., Ruis, Waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen, Nieuw Amsterdam, Amsterdam 2021.

[12] https://www.rechtsstaat-nederland.nl/schema-rechtsstatelijk-beslissen.

[13] https://www.beslisgoed.nl/beslishulp/ (betaversie).

[14] https://www.beslisgoed.nl/beslishulp-overheid (betaversie).

[15] F.J. van Ommeren, De verplichting verankerd, De reikwijdte van het legaliteitsbeginsel en het materiële wetsbegrip, Tjeenk Willink, Zwolle 1996.